来源：本刊原创 文/张宜良
在专业中赢得市场
对事业家来说，获得平台并不算成功；在平台上精湛演出、履行使命，才是更大程度的自我实现。2003年徐东升执掌飞亚达之时，几乎来不及高兴半天。当时的飞亚达，经营状况已多年持续低迷，品牌光环暗淡。尽管以前有过不少思考，到如今全面接管，徐东升还是决心再走一走市场，再找一找原因。
当时是新春佳节，新官徐东升没有庆功、甚至没有休息，花几天时间走访看望老同志，就带人扑向市场了。他在12天里走访了8个城市，下车伊始，与经理谈，与销售员谈，夜深方止，而后他还常常陷入深思，辗转反侧，不觉天亮。徐东升越来越明确了改革的信念：新官上任的这把火，不得不烧起来！
深圳特区创立伊始，包括中航在内，很多大型国企充当了筚路蓝缕的开路先锋，把握住“先富起来”的机遇，并积极尝试多种路子。这些多元化经营尝试有的颇为成功，有的则无法独立造血，渐渐成为拖累。
而由于体制原因，要摆脱这种拖累，还不是一件简单的事。因为，改革尽管怀着善的目的，但也不可避免地会触动利益版图，势必引起利益受损者的抵触。有的人坐惯了安稳职位，觉得写写文件上传下达最轻松；有的人习惯了原有工作模式，觉得好死尚不如赖活着；有的人由于准备不足，无法承受改革引起的阵痛，也惧怕变动……这些难题，缠绕在改革者徐东升的脑海里。他很清楚的是：改革需要决心、需要手法。
经过周密的规划，徐东升拿出了2003年的16字工作方针：“鼓舞士气，振奋人心，重点突破，止跌回升。”其中一项措施就是：砍掉多余产业，做专做强。董事会发布的公告称：要清理不良网点，调整产品结构，与主业无关的产业将相继淡出。这一天才是3月15日，徐东升走马上任没有多久，春节调研过后没有多久。他内心深处的危机感和迫切感可以想见。
接下来，飞亚达旗下多家机构（包括酒楼、公司等）宣告关张。一切工作，都要与手表有关，都要围绕着让飞亚达这个老品牌拂拭旧尘、重焕新颜的主题。
从庞杂的多元经营中抽身出来，飞亚达开始致力于品牌恢复，重整表业营销渠道，将更多力量投入“亨吉利世界名表中心”建设。名表中心以连锁经营的模式，迅速在全国铺开了市场，如今在国内已经拥有约200多家连锁店。
先专业而后深广，飞亚达在战略改革中尝到了甜头，2003年就带来12.8%的销售额提升，实现利润508万元。属下的亨吉利名表中心销售收入则同比增长30.8%，利润增长了400%。
有统计资料表明，全球商业机构的规模总体在缩小。在市场细分之下，大而全的机构已经显露出重大弊端。收缩战线、重点出击、扩大战果，老品牌飞亚达成功地实现了“固本培元”的目标，品牌光泽重现，且被磨砺得更加铮亮夺目。
在改革中激扬活力
徐东升一手改革经营思路，一手调整企业的工作作风，激活企业活力。
分析过去计划经济体制，弊端多在一个“僵”字。企业统一采购，统一生产，统一销售，与这些特点相关，企业管理章程严密，层级繁琐，官僚作风，信息阻滞，凡事层层行文报告，决策灵活性差，一旦与其他性质的企业同台竞争，国企存活率往往特别低下。
而手表又注定是个市场行业，尤其在今天，人们习惯于用手机和电脑看时间，手表不再是生活的必需品，同时还面临外国产品的激烈竞争，因此企业必须采用高效的管理方法，维护内部信息传递顺畅。总之，“求稳”不适合变革期的飞亚达。
徐东升着手改革工作作风。首先是改变办公室的结构，所有部门在同一大厅内，用矮玻璃稍隔，全部敞开办公。这种结构最直观地提示每一个团队成员：我们是一起的，我们是相通的，我们没有距离！
作为老总的徐东升，也把办公室敞开，有不同意见的员工，随时可以找他商量；有思想包袱的员工，随时可以找他倾诉。自己虽然更忙碌辛劳，但这是变革工作作风的不二通道，具有垂范于全体员工的意义，徐东升乐于改变。团干出身的徐东升特别善于做思想工作，下属经过他的鼓励疏导，往往能放下顾虑，重振精神，徐东升成了公司员工的“心理咨询师”。
飞亚达高层与普通员工之间，还设计出网站、意见箱、内刊等内部信息交流渠道，新增了为员工过生日、参加集体文体活动等新的感情沟通方式。
徐东升和飞亚达高管们的努力，实际上是要突破科层体制的弊端。科层制的概念，由德国社会学家马克思·韦伯提出。韦伯认为，组织（尤其是大型组织）应该是充满等级（科层）的金字塔，权力倾向于集中到上级，才是理性和有效的组织秩序。过去的计划经济管理体制，就属于严格的科层制。
显然，太纯粹的科层制会导致效率低下，人本精神丧失。徐东升通过增加信息渠道，增加各种非正式交流形式（例如各种文体活动），较大程度上撇除了大团队中常见的管理弊端。实际上很多日本企业也是采用这种管理思路，一方面秩序森严，另一方面高管又经常下一线，直接关心下属，绕过中间环节倾听员工声音。深谙管理之道的徐东升，也在遵循这种科学领导的路子。
