来源：本刊原创 文/魏晓嘉
技术创新赢得三分天下
凭借做产品代理赚取差价的的起步，华为度过了艰难时期，逐渐成长起来。然而任正非清楚地意识到，这种靠着香港优势发展的商业模式有很大的局限性，而最致命的是限制了一间公司的自主创新能力。如果仅满足于现有的利润，华为的发展必然会止步不前，甚至可能因缺乏创新力而倒闭。“对于一家公司，不是发展就是灭亡，没有第三条路可走。要生存，就得发展。”任正非开始寻求华为持续发展的道路。
在华为成立伊始，当时国内使用的几乎所有通讯设备都依赖进口，也就是“七国八制”，即美国AT&T、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特，以及日本NEC和富士通。民族企业在其中完全没有立足之地，自主产品研发是一个值得去争取的发展好机遇。任正非用他狼一样敏锐的目光，在卖设备的过程中看到了中国电信对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把持现状。于是，他做出一个改变华为命运的决定，那就是进行自主产品研发。
自主研发并非易事，不仅面临着市场和技术两大难题，对当时的华为来说，资金问题更是火烧眉毛。此外，自主技术路线背后是巨大的风险，投入高科技研发有可能血本无归。但是华为选择了挑战风险。任正非义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上。在“天才”郑宝用的引领下，华为在1991年开发出了自己的空分用户交换机HJD48系列产品，并利用已经建立的销售网络取得了一定的销售业绩。
1992年，凭借自己开发的HJD48空分用户交换机系列早期的单位用户机产品，华为销售额首次突破1亿元。自主研发的决策被证明是正确的、有效的。英明的企业家总是能在自然选择之上，做出必然的选择。任正非没有把挣的钱分了，也没有简单地谋划将销售额再增加一两倍，而是做出了又一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交换机，进军公用电话电信领域。新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，为日后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。
创新是企业发展的核心因素，这是任正非自创建华为以来始终坚持的发展信念。“以后信息爆炸像数字洪水一样，华为想生存下来就得造方舟”。在华为，公司有着自己强大的创新团队，“2012实验室”就是华为设立的一个专门搞创新基础研究的部门。“创新是领导者在短期投资和长期利益上必须有的清醒认识，创新正是为了创造价值。”“科技不是一件急功近利的事情，创新需要宽容的胸怀和时间的积累。”任正非始终鼓励创新，并且对创新的失败给予包容并主动为创新提供支持及良好的环境。华为始终坚持围绕客户需求进行创新，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，对新技术、新领域进行持续不断的跟踪和研究。在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为进行产品与解决方案的研究开发人员有62,000多名（占公司总人数的44%），并在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国内地等地设立了23个研究所。华为还与领先运营商成立34个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。2011年，华为研发费用支出人民币23,696百万元，近十年投入的研发费用超过人民币100,000百万元。囊获全球范围内6大LTE顶级奖项，标志着华为在LTE技术研发、商用实践、标准专利、产业链整合等方面上持续投入和巨大贡献获得了业界的一致认可。而2012年所荣获的行业奥斯卡“DCD蓝图奖”，更是对于华为数据中心产业的创新性、领先性和原创性理念给与高度认可。
华为的自主品牌和多项技术专利为华为创造了巨大的利润，也使华为成功地登上了国际的舞台。成功背后的引领者任正非功不可没。也正如外界所评论，没有任正非也就没有全球闻名的华为。
“狼性文化”牵引企业成长
华为的成长传奇源于华为对机遇的准确把握及技术的不断创新，而背后一直支撑着华为成长的还有广为业界所知的“狼性文化”。在业界，人们把成功攻占国外市场的任正非和华为形容为“土狼”。由任正非缔造的“狼文化”影响着一代又一代的华为人，成为了华为成长的巨大力量。著名财经作家程东升这么评价任正非：大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家……华为因任正非而成功，任正非因为思想而杰出。中国从来不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家。在当代中国，任正非应该算一个。
军人出生的任正非做事雷厉风行，他的管理理念也有着他鲜明的性格特点。任正非认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。这三种特性正是一个企业始终保持积极向上所必须具备的。华为的狼文化最初起源于任正非所提出的“狼狈计划”。在1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。他要求华为的每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。
华为的“土狼文化”被称为是华为竞争的有力武器之一。在内部管理上，“狼文化”让华为拥有了一批高素质、吃苦耐劳、比国外同行低成本做开发的人才。华为从1994年就开始了人才垄断和高压高薪高效率的用人原则。6万多名研发人员中，80％以上是软件工程师，电信网络设备软件的开发量巨大。此外，华为内部十分推崇团队精神，非常厌恶个人英雄主义，主张集体主义和团队作战。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。在华为各级主管的述职报告中，主管不能大肆渲染自己的功劳，而必须强调团队的作用。KPI指标也是考核整个部门业绩的标准。任正非认为主管应多看部属的成绩，多找自己的不足。只有这样，才能够获得公司主流价值观的认可，才能有更多的进步机会。在激烈的竞争中，华为强大而优秀的团队实现了从签合同到提供实际供货只要四天的高效率，这让客户惊叹，也让对手心寒。在全球形势都不容乐观的2008年，华为陷入资金链条断裂的舆论旋涡，导致出售终端业务部分股权的计划受挫。然而靠着华为人团结一心的努力，华为实现了2008年全球合同销售额高达230亿美元，同比增长了44%的成绩。再一次显示了华为人狼性文化的力量。“狼性”文化是华为文化的一个标志，推动华为在市场上攻城略地。它让华为用20多年的时间，从一个资产仅2万多元的小公司到销售额逾千亿的国际化企业。在国际市场上，它足够“凶猛”，与世界最大的通信设备商们同台竞技。
